通常，厂商一体化的制药公司基本上是请求控股的，由于在两票制下，全资或控股商业公司才当作一票，不然就难以习惯局势，可是，如何评价商业公司的估值，是个难题，由于一些商业公司原有的运营成绩也许比较大，其运营的商品也许不仅仅是大型制药公司一家，而是许多家，这时假如投入重资进行控股或许全资收买的话，制药公司在全国进行厂商一体化规划是十分艰难的，尤其是上市公司，更难以操作。

2.利益如何区分？

咱们知道，一些商业公司运营的商品是多家的，不是一家，这时商业公司的利益如何确保？假如不能确保商业公司的利益，而是剥离别的制药公司的商品，也许会致使商业公司利益受损，商业公司会抵抗。

3.商业公司原有网络是不是能持续存在？

许多省为单位的商业公司，其实本身并没有啥网络，而是通过层层向下招商的方法完结大型制药公司的约好成绩，而一旦两票制下，许多省级商业公司的下流网络开裂，那么这家商业公司的实践价值就会急速下降，大型制药公司通过投入资金与其进行厂商一体化搭建新的推广规划的希望会失败。

所以，仍是要对拟厂商一体化的商业公司进行网络和终端价值评价才是最主要的，这也可以在股权装备上处理疑问。

4.资源才能在新方针局势下能否坚持？

一些商业公司在本来的方针局势下，也许有医院资源、政府资源、途径资源、终端资源、商场资源等等资源，可是，在新的方针局势下，这些资源也许被代替或许弱化。

比方投标，一些商业公司本来凭仗事务要素或许贿赂要素和政府、投标等搭上联系，但新方针局势下，这些联系资源也许被代替或许弱化。

又比方终端资源，本来的终端资源是依靠商业公司有很多商品情况下维护的，但其一旦参加了某制药公司的厂商一体化后，从数量急剧下降，话语权在终端也会下降，这就会致使一些所谓的终端资源弱化。

所以，制药公司构建厂商一体化时，要思考假如变成本身在区域的推广公司，其资源和能是不是会弱化。

5.后期怎么办理？

咱们知道，制药公司和商业公司的运营形式是完全不一样的，通常制药公司在商品出产、商品研制、品牌构建等方面是运营要点，而关于医药商业公司来说，仓储、物流、配送、出售、终端联系维护拓宽等方面是运营的要点。

所以，办理上，不要财政事务管控形式，最佳是在确定年度运营成绩目标前提下，施行财政管控或许战略管控。

在这些基础下，医药企业和商业公司依据两票制也能共同发展和改革，使整个医药耗材行业更加的专业，但是医药企业作为纳税大户，医药企业的税收负担也是需要提前考虑的，作为目前全国范围内政策都比较好的重庆，其优惠政策吸引了大量企业来渝发展。